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TÍTULO

O planeamento estratégico dos escritórios de advogados

REFERÊNCIAS

Autoria: Francesc Domínguez, consultor, MJC Marketing Jurídico Consultores.
Data de publicação: 23.Janeiro.2004

TEXTO INTEGRAL

"Não existe vento favorável para quem não sabe onde vai" (Séneca)

O planejamento estratégico é um processo pelo qual um escritório, independente do seu tamanho, reflexiona sobre: a) de onde viemos; b) onde estamos; c) onde queremos estar; d) como o conseguiremos; e) quando.

Se nos permitem uma comparação, da mesma maneira que um edifício deve construir-se a partir de alicerces sólidos, inclusive antes de criar-se um escritório, a direção do mesmo deveria liderar o processo de definir de maneira explícita os seguintes aspectos:
1.A missão o razão de ser do escritório.
2.A visão da firma.
3.Os valores e a filosofia ou cultura do escritório.
4.Os sistemas de informação.
5.A estratégia dos competidores.
6.As estratégias de segmentação e posicionamento.
7.Os objetivos corporativos.

Há escritórios que desconhecem qual é realmente sua missão ou razão de ser. Faça a prova: peça ao resto dos sócios de seu escritório e aos seus colaboradores que reflexionem individualmente sobre qual é a finalidade básica da firma (a "missão, em termos de gestão empresarial). Seguramente as respostas serão muito diferentes, e em algum caso discrepantes. Neste caso, você tem ante si uma questão a resolver.

A missão ou razão de ser implica uma profunda reflexão sobre o escritório, por que está no mercado jurídico. É necessário que o escritório defina as especialidades às que se dedicará, os asuntos que desejará levar a cabo, ou seja o mercado a atender, e os benefícios para clientes, recursos humanos própios e a sociedade. Por outro lado, a firma também deve definir os objetivos corporativos a curto, médio e longo prazo, como passos para conseguir a missão. Todo grande objetivo, para ser alcançado, pode ser desmembrado em pequenos objetivos no tempo.

A visão implica ter claro o que o escritório deseja ser, onde quer, e pode, chegar e onde não. É necessário que a visão seja compartida por todos os membros da firma. Como disse Peter Senge, experto em gestão empresarial: "A gente morre onde não há visão".

A direção deve inculcar uns valores que diferenciem o escritório e facilitem a estratégia. Os valores devem inspirar o comportamento, a atuação. É necessário um sistema de valores forte, que esteja em consenso, compatível com os valores pessoais dos membros do escritório. A direção da firma deve liderar uma política permanente de promoção dos valores, mediante a coerência entre o discurso e a ação. Em estreita relação com os valores, o êxito de um escritório tem como base a existência de uma cultura ("como fazemos as coisas aqui") centrada na qualidade de serviço ao cliente, na criatividade e na participação.

É preciso que todo escritório administre o recurso informação mediante sistemas de informação, práticos, que permitam detectar oportunidades e atuar. A diferença do que se costuma crer, a informação não é poder. O poder está baseado no uso do que se faz com esta informação.

O escritório deve escolher que tipo de clientes e casos deseja, ou seja, deve optar por uma estratégia de segmentação determinada. "Segmentar" implica selecionar, sobre a base de determinadas variáveis, a que segmentos ou partes do mercado se dirigirá o escritório. Estes segmentos devem ser identificáveis, mensuráveis e, sobre tudo, acessíveis. Devem escolher-se segmentos sobre os que se tenham vantagens em relação aos escritórios competidores.

É preciso que um escritório tenha respostas às preguntas realmente importantes, chaves para conseguir um bom posicionamento, ou seja, a percepção adequada do escritório, de seus profissionais e especialidades entre os clientes atuais e potenciais: que é ou significa a firma?, como é percebido o escritório (imagem no mercado)?, como desejamos ser percebidos (posicionamento estratégico)?, quais são as prioridades para conseguir o posicionamento desejado?, qual é a maneira mais efetiva de conseguir os clientes desejados?, que especialidades desenvolveremos?, que sabemos fazer melhor que a concorrência? O posicionamento, que deve apoiar-se nos pontos fortes do escritório, orienta o plano de marketing e determina a estratégia de comunicação da firma.

No que diz respeito aos competidores, você deve saber quem são, quais são seus pontos fortes e, sobre tudo, fracos, que estão fazendo e como. Há escritórios que caem na tentação da imitação, no benchmarking, que no melhor dos casos implica a adaptação das maneiras de fazer da concorrência, normalmente dos líderes ou ganhadores. Se seu escritório baseia sua atuação estratégica nesta prática, saiba que não está fazendo marketing. Não faz marketing quem imita a sua concorrência. Potencie, entretanto, o que lhe diferencia e inove.

Finalmente, é fundamental que no seu escritório tenham uma resposta adequada a seguinte pergunta, ou seja, uma resposta de o ponto de vista do cliente: por que motivo os clientes potenciais devem escolher nosso escritório e não a concorrência? Respostas do estilo "porque somos os melhores" não servem. O importante é o que você e seu escritório significam para o cliente.

© 2003, Francesc Domínguez, dominguez@marketing-juridico.com. MJC Marketing Jurídico Consultores. Direitos reservados.
Artigo publicado em Abogacía Española (nº 25, abril-junho de 2003), a revista do Conselho Geral da Advocacia Espanhola, e revisado para sua publicação em 2004 pelo portal Verbo Jurídico.

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